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Un team building répond souvent à une situation localisée de difficulté dans une équipe, s’agissant en quelque sorte de remettre en ordre de fonctionnement l’équipe autour de son leader. Mais il peut s’agir également d’anticiper et de favoriser la construction d’une équipe. Dans le cas d’un team building, l’intervention directe de Jean-Jacques Montlahuc ou d’un membre de son équipe est donc reliée à un objectif précis et à relativement court terme. Un team building se déroule sur une durée pouvant aller allant d’une semaine à 1 an, en fonction du problème à traiter.

 

ACTEURS CONCERNÉS

Les acteurs concernés par une intervention spot sont

  • Le décideur
  • Les porteurs du problème, membres de l’équipe ou non, souvent “victimes” du dysfonctionnement
  • Les membres de l’équipe, avec leur leader
  • Les voisins du problème, susceptibles de l’éclairer, ceux qui peuvent donner un témoignage
  • Les verrous, ceux qui ont le pouvoir, de fait, de bloquer les solutions ou de les influencer
  • D’une manière générale, tous ceux qui sont concernés, de près ou de loin
  • Etc.

 

DEUX TYPES DE DÉMARCHES :

1. Remédier à des difficultés dans le fonctionnement d’une équipe

Les difficultés peuvent être faciles à appréhender s’il s’agit de désordres objectivement repérables, aux conséquences faciles à caractériser, voire à chiffrer (pertes de commandes, absentéisme, jours de grèves, etc.). Souvent des hypothèses existent déjà sur la nature ou les causes du problème.  Le problème semble identifié.

Ou, au contraire, on est confronté à un problème flou dont on ne cerne pas bien l’origine : un manque de coopération ou une difficulté à bien  vivre ensemble, quelque chose de « pesant », qui menace la sécurité ou le niveau de la performance.

La situation est souvent proche de la crise ou du conflit. Cette tension fournit l’énergie pour la résolution du problème.

 

2. Anticiper et favoriser la construction d’une équipe

Beaucoup d’entreprises trouvent un grand bénéfice à anticiper les problèmes et à se donner le maximum de chances pour « que cela marche bien ». Notamment dans les cas suivants :

  • Favoriser la prise en mains d’une nouvelle équipe par son leader
  • Favoriser la mise en place d’une nouvelle organisation dans l’entreprise
  • Contribuer à la mise en place de l’équipe à la suite d’une réorganisation interne
  • Créer une cohésion avant le démarrage d’un projet transversal
  • Créer les conditions optimales de la performance en vue d’une opération ponctuelle

La distinction  entre les 2 approches s’affiche surtout au point de départ et dans la façon de prendre le problème.

Car, dans la pratique elles tendent à se rejoindre au fur et à mesure que l’on avance.

 

MISE EN ŒUVRE D’UNE DÉMARCHE DE TEAM BUILDING :

Étape n°1. Le lien avec le décideur :

Puisqu’une approche de type « Team Builder » véhicule une vision qui engage, le lien avec le « donneur d’ordre » ou « maitre d’ouvrage » est capital. Le Team Builder n’est légitime que par le mandat qu’il reçoit du décideur. Il ne doit jamais le mettre en déséquilibre ou l’emmener plus loin que ce qu’il voudrait ou ce qu’il est capable de porter. La démarche d’intervention du Team Builder est une « co-production ».

Le 1er  contact est donc établi avec la personne qui a le pouvoir, le décideur: le manager concerné ou le « n+1 ». C’est avec lui qu’il faut d’abord créer une relation et commencer à identifier la situation.

 

Étape n°2. Le lancement de l’intervention :

Le début de l’intervention consiste d’abord en un temps d’écoute bienveillante de la situation (bien qu’on ne se sente provisoirement pas tenu par la définition initiale du problème à traiter). Un temps important passé avec le décideur, et éventuellement avec le DRH s’il est porteur du problème. Un temps important passé avec les acteurs du système : tous ceux qui sont concernés (voir ci-après). Cette phase de diagnostic permettra de voir à quel niveau se situe le problème. Elle permettra également le partage avec le décideur d’une lecture de la problématique et de son environnement, et une contractualisation.

 

Étape n°3. Le déroulement de l’intervention auprès de l’équipe :

L’approche nécessite l’implication de tous ceux qui sont concernés. Des séances collectives sont organisées pour déployer l’approche et mettre en place le dispositif du Team Builder. Les apports ne sont pas premiers. L’expression des différents acteurs est fondamentale. L’intervenant se concentre sur le process relationnel. Il anime, en situation, les échanges et la relation. Ses apports, très discrets, ne visent qu’à éclairer « ce qui se joue » et à ramener les conditions de la coopération. L’objectif est de réintroduire les bonnes postures dans l’équipe. Son comportement est modélisant. Le produit de son intervention est d’établir une situation durable dans l’équipe. Sa démarche s’équilibre entre les savoir-faire et les savoir-être. Il explicite et rend lisibles les outils utilisés (pour les rendre réutilisables).

 

MESURE DES RÉSULTATS

Il ne nous semble pas qu’un système d’indicateurs préconstruit, par son caractère analytique, et a priori inducteur des efforts prioritaires, soit compatible avec notre approche. En revanche il semble tout à fait adapté qu’un retour d’expérience soit fait à l’issue de chaque intervention pour évoquer les progrès accomplis, y compris de manière chiffrée.

Davantage qu’à des indicateurs formels, on repère les résultats aux faits ci-dessous :

  • Une situation apaisée
  • Chacun a (re)pris sa place
  • Le leader est installé, légitime, son leadership est clarifié
  • Un (nouveau) mode de relations est instauré dans l’équipe
  • Les problèmes sont nommés et traités
  • L’énergie circule, la compétence peut se déployer
  • Les problèmes stratégiques sont adressés
  • De nouveaux processus sont définis pour atteindre un résultat
  • Un processus d’auto-organisation se met en place
  • Il s’agit d’une grille de questionnement pour évaluer la réussite de l’intervention, et en capitaliser les résultats.