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Il s’agit de faire émerger une nouvelle conception du rôle du leader et une nouvelle identité du manager à partir des problèmes concrets vécus dans l’entreprise. La durée d’une telle intervention dépend de la taille de l’entreprise, de l’urgence des problèmes, des ressources consacrées. Mais un cycle de 3 ans semble être en moyenne une durée souvent raisonnable.
Cette ambition passe par le fait de vivre concrètement ces changements vis-à-vis des situations rencontrées, au cours de sessions qui permettront de sentir immédiatement les bienfaits individuels et collectifs de l’approche proposée. La plupart des entreprises souhaitent améliorer le fonctionnement de leurs équipes. Leur performance en dépend. C’est un travail sans fin, car le management ne se situe pas dans le domaine des sciences exactes : le management se décrit d’abord comme un phénomène profondément humain. La performance n’en est qu’une conséquence.

 

1. PARTIR DU HAUT

La question du management d’équipe ne peut pas être déléguée par ceux qui la portent naturellement. Les changements de postures qu’appelle le déploiement de l’approche « Team Builder » appellent donc une implication des dirigeants de l’entreprise. Une telle approche doit nécessairement partir du top management, qui en sera porteur. La première question est donc de passer en revue, depuis le haut, qui est concerné, pourquoi, comment, et selon quelles modalités les mettre en mouvement.

 

2. S’INSCRIRE DANS LE TEMPS

Il s’agit de faire émerger une nouvelle conception du rôle du leader et une nouvelle identité du manager, à partir des problèmes concrets vécus dans l’entreprise. Cette ambition passe par le fait de vivre concrètement ces changements vis-à-vis des situations rencontrées, au cours de sessions qui permettront de sentir immédiatement les bienfaits individuels et collectifs de l’approche proposée. Le recours à une équipe ressource interne formée à l’approche Team Builder, permettra de soutenir un processus d’ampleur. A défaut, les membres du cabinet Jean Jacques Montlahuc pourront jouer ce rôle. Mais le but est de rendre l’entreprise autonome à terme. La plupart des entreprises souhaitent améliorer le fonctionnement de leurs équipes. Leur performance en dépend. C’est un travail sans fin, car le management ne se situe pas dans le domaine des sciences exactes : le management se décrit d’abord comme un phénomène profondément humain. La performance n’en est qu’une conséquence.

 

3. GÉNÉRER CONFIANCE ET AUTONOMIE

Le recours à une compétence ressource interne par la création d’un poste de Team Builder, à temps partiel ou total, permettra de soutenir un processus d’ampleur. A défaut, un membre du cabinet pourra jouer ce rôle. Mais le but est de rendre l’entreprise autonome à terme.

4. INTÉGRER LA SINGULARITÉ DE CHAQUE ÉQUIPE

Pour 20 % : des processus de Team building identiques à tous les séminaires, pour créer une culture commune sur les principes clés du projet de management
Pour 80 % : des outils et contenus mobilisés en fonction des besoins singuliers et uniques de l’équipe. Il pourra s’agir de codeveloppement, de jeux de coopération, de management visuel, etc.)

 

5. SE SITUER AU PLUS PRÈS DES SITUATIONS DE TRAVAIL

La mise en œuvre de notre modèle est centrée sur la pratique et les situations rencontrées : peu de détours didactiques ou théoriques, l’objectif étant l’amélioration rapide des comportements et des relations dans les équipes. Il s’agit d’intervenir au cœur même des équipes pour faciliter le changement, qu’il s’agisse :

– De remédier à des difficultés dans le fonctionnement d’une équipe
– Ou d’anticiper et de favoriser la construction d’une équipe

6. DÉPLOYER UN MODÈLE DE MANAGEMENT GLOBAL

Notre démarche vise à renforcer la cohérence du projet d’entreprise, de sa raison d’être… jusqu’aux plans d’action. Cette démarche suppose de prendre en compte simultanément et en cohérence les besoins des Hommes des Équipes.

La démarche que nous déployons prévoit :

– Un accompagnement du responsable de l’équipe sous forme de coaching
– Un accompagnement de l’équipe dans son ensemble sous forme de séminaires

 

7. MESURER LES RÉSULTATS

La plupart des approches habituelles en entreprise, y compris dans le domaine du management, sont d’essence technique et analytique. Par suite, ceux qui les mettent en œuvre se soumettent à des indicateurs chiffrés. Les chiffres, s’ils permettent de mesurer des succès partiels, masquent souvent l’essentiel quand il s’agit du management… En outre, fondamentalement l’approche « Team Builder » est non pas analytique mais holistique, c’est-à-dire qu’elle vise l’équipe ou l’entreprise dans sa globalité. Aux indicateurs, nous préférons donc les retours d’expérience où tout le monde peut exprimer les avancées obtenues dans leur globalité (enquêtes d’opinions, etc…). Et pour les entreprises qui se posent la question de l’opportunité de se lancer, il nous parait préférable de soumettre aux décideurs des témoignages, ou, éventuellement, de permettre un contact direct avec ceux qui ont déjà expérimenté l’approche. Il est aussi possible d’expérimenter l’approche au cours d’un team building.