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Les interventions que nous déployons auprès des équipes (Team building) visent à remettre en ordre de fonctionnement l’équipe autour de son leader et/ou anticiper et favoriser la construction d’une équipe.

Notre intervention est donc reliée à un objectif précis. Une démarche de team building se déroule sur une durée pouvant aller allant d’une semaine à 1 an, en fonction du problème à traiter. D’une façon générale, une intervention standard auprès d’une équipe se déroule sur une durée de 3 mois maximum.

ACTEURS CONCERNÉS

Les acteurs concernés par une intervention spot sont

  • Le décideur
  • Les porteurs du problème, membres de l’équipe ou non, souvent “victimes” du dysfonctionnement
  • Les membres de l’équipe, avec leur leader
  • Les voisins du problème, susceptibles de l’éclairer, ceux qui peuvent donner un témoignage
  • Les verrous, ceux qui ont le pouvoir, de fait, de bloquer les solutions ou de les influencer
  • D’une manière générale, tous ceux qui sont concernés, de près ou de loin
  • Etc.

 

DEUX TYPES DE DÉMARCHES

1. Remédier à des difficultés dans le fonctionnement d’une équipe

Les difficultés peuvent être faciles à appréhender s’il s’agit de désordres objectivement repérables, aux conséquences faciles à caractériser, voire à chiffrer (pertes de commandes, absentéisme, jours de grèves, etc.). Souvent des hypothèses existent déjà sur la nature ou les causes du problème.  Le problème semble identifié.

Ou, au contraire, on est confronté à un problème flou dont on ne cerne pas bien l’origine : un manque de coopération ou une difficulté à bien  vivre ensemble, quelque chose de « pesant », qui menace la sécurité ou le niveau de la performance.

La situation est souvent proche de la crise ou du conflit. Cette tension fournit l’énergie pour la résolution du problème.

2. Anticiper et favoriser la construction d’une équipe

Beaucoup d’entreprises trouvent un grand bénéfice à anticiper les problèmes et à se donner le maximum de chances pour « que cela marche bien ». Notamment dans les cas suivants :

  • Favoriser la prise en mains d’une nouvelle équipe par son leader
  • Favoriser la mise en place d’une nouvelle organisation dans l’entreprise
  • Contribuer à la mise en place de l’équipe à la suite d’une réorganisation interne
  • Créer une cohésion avant le démarrage d’un projet transversal
  • Créer les conditions optimales de la performance en vue d’une opération ponctuelle

La distinction  entre les 2 approches s’affiche surtout au point de départ et dans la façon de prendre le problème.

Car, dans la pratique elles tendent à se rejoindre au fur et à mesure que l’on avance.

 

MISE EN ŒUVRE D’UNE INTERVENTION AUPRÈS D’UNE ÉQUIPE

1. Rencontre avec le décideur

Le 1er  contact est donc établi avec la personne qui a le pouvoir, le décideur : le manager concerné. C’est avec lui que nous allons créer une relation et commencer à identifier la situation. Ce premier contact permet de partager les enjeux de la démarche, préparer le manager à la rencontre avec l’équipe, identifier les freins et les leviers de la transformation.

2. Rencontre avec l’équipe et auto-diagnostic

Cette étape consiste en un temps de rencontre d’une journée avec l’équipe. Au cours de cette journée, animée par un intervenant du cabinet Jean-Jacques Montlahuc, l’équipe procède à son auto-diagnostic. Cette phase d’auto-diagnostic permettra de voir à quel niveau se situe les enjeux. Elle permettra également le partage avec le décideur d’une lecture de la problématique et de son environnement, et une contractualisation.

3. Séminaire auprès de l’équipe

Il s’agit de vivre un séminaire de mise en intelligence collective à partir des besoins identifiés lors du workshop. L’intervenant anime, en situation, les échanges et la relation. Ses apports, très discrets, ne visent qu’à éclairer « ce qui se joue » et à ramener les conditions de l’intelligence collective. L’objectif est de réintroduire les bonnes postures dans l’équipe. Le produit de son intervention est d’établir une situation durable dans l’équipe. Sa démarche s’équilibre entre les savoir-faire et les savoir-être. Il explicite et rend lisibles les outils utilisés (pour les rendre réutilisables).

Ce séminaire, d’une durée de 2 jours, en résidentiel, comprendra :

  • Pour 20 % : des processus  identiques à tous nos les séminaires,
  • Pour 80 % : des outils et contenus que nous mobilisons en fonction des besoins uniques de l’équipe.

 

MESURE DES RÉSULTATS

Il ne nous semble pas qu’un système d’indicateurs préconstruit, par son caractère analytique, et a priori inducteur des efforts prioritaires, soit compatible avec notre approche. En revanche il semble tout à fait adapté qu’un retour d’expérience soit fait à l’issue de chaque intervention pour évoquer les progrès accomplis, y compris de manière chiffrée.

Davantage qu’à des indicateurs formels, on repère les résultats aux faits ci-dessous :

  • Une situation apaisée
  • Chacun a (re)pris sa place
  • Le leader est installé, légitime, son leadership est clarifié
  • Un (nouveau) mode de relations est instauré dans l’équipe
  • Les problèmes sont nommés et traités
  • L’énergie circule, la compétence peut se déployer
  • Les problèmes stratégiques sont adressés
  • De nouveaux processus sont définis pour atteindre un résultat
  • Un processus d’auto-organisation se met en place
  • Il s’agit d’une grille de questionnement pour évaluer la réussite de l’intervention, et en capitaliser les résultats.